Pengukuran preventif jika digunakan secara konsisten, akan menjaga organisasi tetap waspada serta mengubah teori dan dirinya dengan cepat. Pengukuran preventif pertama adalah pemutusan dan pengukuran preventif kedua adalah mempelajari apa yang terjadi di luar bisnis.
Pengukuran preventif pemutusan
Tiga tahun sekali suatu organisasi harus menghadapkan setiap produk, pelayanan, kebijakan, dan saluran distribusi dengan pertanyaan, "Jika kita belum berada di dalamnya, apakah kita akan memasukinya sekarang?". Dengan mempertanyakan kebijakan dan runtinitas yang ada, organisasi memaksa dirinya sendiri untuk memikirkan teorinya. Organisasi memaksa dirinya sendiri untuk bertanya, "Mengapa hal ini tidak berfungsi walaupun saat kita memasukinya lima tahun yang lalu tampak sangat menjanjikan? Apakah karena kita telah melakukan kesalahan? Apakah karena kita telah melakukan sesuatu yang keliru? Atau apakah karena sesuatu yang benar tidak dapat berjalan?"
Tanpa pemutusan yang sistematik dan bertujuan, suatu organisasi akan dikalahkan oleh kejadian-kejadian yang muncul. Organisasi akan menyia-siakan sumberdaya terbaiknya untuk sesuatu yang tidak pernah dilakukan atau tidak lagi dilakukan. Hasilnya, organisasi akan kemurangan sumberdaya, khususnya orang-orang mampu, yang diperlukan untuk memanfaatkan peluang yang muncul ketika pasar, teknologi, dan kompetensi inti berubah. Dengan kata lain, organisasi tidak akan mampu merespons secara konstruktif peluang yang tercipta jika teori bisnisnya sudah usang.
Pengukuran preventif dengan mempelajari apa yang terjadi diluar bisnis
Walk-arround management lazim dilakukan beberapa tahun ke belakang. Ini penting, sama pentingnya dengan mengetahui sebanyak mungkin tentang customer, area, dimana teknologi informasi menciptakan kemajuan yang paling cepat. Tetapi sinyal pertama dari suatu perubahan jarang sekali muncul di dalam sebuah organisasi atau di antara salah satu customer. Perubahan hampir selalu menampakkan diri pertama kali dari antara non customer. Jumlah non-customer selalu melebihi jumlah customer. Seperti contohnya Wall-Mart, ralsasa peritel dewasa ini, memiliki 14% pangsa pasar barang customer di AS. Ini berarti 86% dari pasar yang ada adalah non customer.
Kenyataannya, contoh terbaik baru-baru ini tentang pentingnya non customer adalah toserba di AS. Pada puncaknya 20 tahun yang lalu, toserba melayani 30% pasar peritel non makanan di AS. Mereka selalu mengajukan pertanyaan pada customernya, mempelajari, dan meneliti mereka. Tetapi toserba itu tidak memberikan perhatian pada 70% pasar yang bukan customer-nya. Mereka tidak melihat pentinganya melakukan hal itu. Teori bisnis mereka mengasumsikan bahwa sebagian besar orang yang dapat membeli di toserba adalah yang terpenting. Lima puluh tahun yang lalu, asumsi ini cocok dengan kenyataan. Tetapi ketika era "baby boomer" tiba, hal itu tidak berlaku lagi. Karena bagi sebagian besar kelompok era itu (perempuan yang berada dalam keluarga terdidik dengan dua penghasilan), uang bukan faktor utama untuk menentukan tempat mereka berbelanja di toserba. Karena toserba hanya terpaku pada customer-nya sendiri, maka mereka menyadari perubahan sampai beberapa tahun yang lalu. Sejak itu bisnis terlanjur mengering. Sudah terlambat untuk menarik kembali customer dari era "baby boomer". Toserba belajar dengan cara yang tidak enak bahwa, walaupun mengarahkan perhatian pada customer adalah sesuatu yang penting, namun hal itu belum cukup. Suatu organisasi juga harus mengarahkan perhatiannya pada pasar. (Arh/hbr.org)
Posting Komentar